מתי הפך צוות חוצה ארגון ל Tribe? מה ביניהם ומתי כדאי להשתמש בכל אחד?

העקרונות שלנו להצלחה בניהול תהליכים ונושאים חוצי ארגון

ההחלטה בין יצירת Tribe לבין ניהול תהליך חוצה ארגון היא החלטה אסטרטגית לכל ארגון, במיוחד בחברות גדולות שמתמודדות עם אתגרים מורכבים וריבוי תחומים. כל מודל מציע יתרונות שונים, והתאמתו תלויה בעיקר במורכבות המשימה ובדרישות הקשורות לשיתוף פעולה ארגוני. במאמר זה נבחן את שני המודלים, נבין כיצד כל אחד מהם יכול לתרום לארגון, ומתי נכון לבחור כל אחד מהם.

Tribe – מודל ניהולי של עצמאות וחדשנות

Tribe  הוא מודל שבו הארגון מחולק לצוותים קטנים וממוקדים, הנקראים טרייבים. כל טרייב מתמקד במטרה או פרויקט מסוים, תוך שמירה על אוטונומיה מלאה בתהליך העבודה. הצוותים עצמאים ויכולים להחליט איך לבצע את המשימות תוך שמירה על המטרות הארגוניות הרחבות.

יתרונותיו של ה-Tribe הם בכך שעבודה במסגרת כזו מעודדת אינטגרציה ושיתוף פעולה בין מחלקות שונות בארגון. כמו כן, בזכות המבנה הממוקד של טרייבים, ניתן להגיב במהירות לשינויים חוצי-ארגון מבלי להיתקע בבירוקרטיה פנימית. כל צוות בטרייב עובד בצורה אוטונומית, אך מתואמת, דבר שמאפשר יותר גמישות. העובדים חשים מחויבות על התהליך הכולל ולא רק על תחום צר,  מה שמגדיל את המוטיבציה. כמו כן עבודה בטרייבים מסייעת להפצת ידע טכני ותפעולי בכל הארגון.

עם זאת עבודת טרייב מתאפיינת בלא מעט חסרונות. מודל הטרייב דורש תיאום בין צוותים רבים, ולעיתים קשה להבטיח שכל הטרייבים יעבדו באותה שיטה, מה שיוצר מורכבות בניהול. כמו כן קיים פוטנציאל למאבקי כח– מכיוון שיש טרייבים שעובדים על מטרות דומות, יכול להיווצר קונפליקט על משאבים, ניהול, ואפילו כיוון האסטרטגיה. דבר נוסף שיש לקחת בחשבון הוא שנדרש תיאום שוטף בין צוותים בתוך הטרייב וגם בין טרייבים שונים, דבר העלול להעמיס על התקשורת הפנימית.

תהליך חוצה ארגון – מודל של תיאום ושיתוף פעולה רוחבי

תהליך חוצה ארגון מתאר תהליכים מורכבים שמחייבים שיתוף פעולה בין מחלקות ותחומים שונים בארגון. מדובר בפרויקטים אסטרטגיים, רחבי היקף, שמצריכים תיאום בין כל המחלקות הפועלות יחד להשגת המטרה המשותפת.

תהליך חוצה ארגון כתומך בפרויקטים אסטרטגיים:

תהליך חוצה ארגון מוצלח, כזה שכל המחלקות שלוקחות בו חלק משתפות פעולה זו עם זו, מסייע להצלחת פרויקטים רחבי היקף ושינויים ארגוניים. כמו כן תיאום בין מחלקות שונות מאפשר יצירת פתרונות משולבי תחומים וכוללים. יתרון נוסף הוא הרחבת הידע וההבנה הארגונית- כל מחלקה מביאה את הידע שלה לתוך התהליך, דבר שמוביל ליצירת פתרונות מבוססים היטב.

חמשת העקרונות להצלחת תהליך חוצה ארגון:

1. הגדרת בעיה עסקית קריטית (CBI) – הכוח המניע של כל פרויקט לשיפור תהליך הוא בעיה קריטית, בעלת השפעה ישירה על הכנסות, איכות, עלויות או זמני מחזור (ולרוב, תמהיל שלהם) ולא רק בשיפור לשם שיפור. לכן, תמיד יש להגדיר מראש בצורה ממוקדת ומוסכמת את ה-CBI.
2. יעדים ומדדים להצלחה – יש להגדיר יעדים ברורים, לא רק סביב ה-CBI אלא גם במדדים נוספים כמו בהירות תפקיד, התאמת מערכות ושינויים תרבותיים. מדדים אלה יספקו קווים מנחים לפרויקט ויאפשרו הערכת ההצלחה שלו.
3. אילוצי הפרויקט ומבנה הצוות המוביל- האילוצים יתחמו את התהליך החדש בגבולות מוגדרים (כמו כמות משאבים או מערכות טכנולוגיות שבשימוש) וכן תפקידים ברורים שיובילו את הפרויקט החדש ולרוב מונים את צוות ניהול הפרויקט, צוות מוביל וועדת ההיגוי. כמו כן יש להגדיר גם את TimeLine הפרויקט שכולל תוצרים של כל שלב בתהליך (מיפוי מצב קיים, גיבוש התפיסה ויישום).
4. הבנה מעמיקה של המצב הקיים (IS) במטרה להבין מאיפה מתחילים כדי לבנות תהליך עתידי יעיל. כך בעת עיצוב תהליך ה-Should  (התהליך העתידי המשופר) נתבסס ונשמור על הנקודות החזקות במצב הקיים, תוך זיהוי וטיפול בנקודות כשל או כאב כיום, וביטול פעולות שאינן מוסיפות ערך (יתירות, צווארי בקבוק, תיעוד מיותר וכל פעילות טורית שניתן להפוך למקבילית). בפרויקט טיפוסי, היחס בין ניתוח מצב קיים לעיצוב, גיבוש ויישום תפיסת ההפעלה החדשה הוא 1:5.
5. עידוד יצירתיות בעיצוב תהליך עתידי (SHOULD) – יצירת תהליך ה-Should  האופטימלי מצריכה יצירתיות ולכן כדאי להעמיד עבור המשימה צוות מגוון, שיכול להציע חשיבה חדשנית. ניתן אפילו לערוך תחרות עיצוב, שיכולה לסייע להגיע לפריצת דרך. לרוב הפתרון הסופי יהיה פתרון משולב של מספר רעיונות שהועלו.

עקרונות אלו מספקים גישה שיטתית ומובנית לשיפור תהליכים ארגוניים עם דגש על מיקוד, מדידה, הבנה מעמיקה וחדשנות.

Tribe  מול תהליך חוצה ארגון – מתי כדאי לבחור בכל אחד מהם?

ההחלטה בין Tribe לבין תהליך חוצה ארגון תלויה באופי המשימה ובצרכים הארגוניים:

Tribe מתאים כאשר מדובר במשימה ממוקדת, בה תהליכי העבודה אינם דורשים שיתוף פעולה נרחב בין מחלקות. הוא מתאים גם כשמדובר במשימות שדורשות אוטונומיה גבוהה ועצמאות בצוותים, וכן כאשר יש צורך בחדשנות וגמישות גבוהה.

תהליך חוצה ארגון הוא המתאים יותר כאשר מדובר בשינוי אסטרטגי או פרויקט רחב היקף שדורש ניהול תיאום מרכזי, ובמשימות שדורשות שיתוף פעולה הדוק בין מחלקות ותחומים שונים . באופן כללי, כאשר יש צורך במענה לכל הצרכים הארגוניים בו זמנית, לדוגמה בפרויקטים ארגוניים, הטמעה של מערכות חדשות או ביצוע שינויים מבניים- הכלי המתאים יותר למשימה יהיה תהליך חוצה ארגון.

לסיכום, בחירת המודל הניהולי הנכון –Tribe או תהליך חוצה ארגון – תלויה במורכבות ובסוג המשימה של הארגון. ה-Tribe  מתאים למשימות שמצריכות אוטונומיה וחדשנות בצוותים עצמאיים, בעוד שתהליך חוצה ארגון מתמקד בשיתוף פעולה רוחבי בין מחלקות. הבחירה המתאימה תעזור לארגון להימנע מעיכוב בתהליכים ולהגביר את האפקטיביות של המערכת כולה.

בחירת המודל הניהולי היא בחירה חשובה ומומלץ לבצע הערכה מדויקת של הצרכים הארגוניים והתרבות הארגונית לפני קבלת ההחלטה, ובכך להבטיח שהמודל הנבחר יספק את התוצאות הרצויות.

 

התכנסנו כ 70 מנהלים ומנהלות שירות מהחברות המובילות בארץ לשוחח וללמוד מהו Omnichannel, איפה אנחנו היום והאם יש פער מול צפית הלקוחות. איך עושים את זה? מה הצליח יותר ומה פחות.

ריכזנו סקירה של עיקרי התובנות:

הביקוש לשירות באינטראקטיבי (שאינו שירות עצמי) בפלטפורמות דיגטליות הוא כבר מובן מאליו. קודם כל מזוית הלקוחות. הביקוש לשירות בהתכתבות גדל באופן אקספוננציאלי. בסקר שבוצע על החברות שהשתתפו בכנס דיווחו החברות המפעילות שירות בתקשרות כתובה כי 20-40% מהשירות האינטראקטיבי מבוצע בפלטפורמות אלה. 20% בתקשורת סינכרונית כגון צ'אט ו-20% בתקשרות אסינכרונית בווואסטאפ, מייל ובעיקר באפליקציה הארגונית.

מצד הצרכנים, אנחנו לומדים שיש פתיחות גבוהה מאד לקבלת שירות בערוצים כתובים ובדיגיטל כתחליף או באופן אינטגרטיבי עם הטלפון והערוצים המסורתיים. הביקוש הוא בעיקרו לשירות ומידע לאחר רכישה, החזרות החלפות, וכמו כן בעולם הבריאות ובעולם הבנקאות קיימת פתיחות גם לקבלת שירותים שיש בהם אלמנט אישי וייעוצי כגון הערכה רפואית או בקשת הלוואה.

 

טל גבע סמנכ"ל השירות של מגדל, שיתף וסיפר ששירות הווטסאפ הוא שירות הדגל במגדל. "בהתחלה עלינו בקטן עם נציג אנושי בתהליך ספציפי: משיכת כספים, הלוואה. אחרי כמה ימים הלקוח רוצה לדעת מה קורה, האם התקבלו כל המסמכים, ומתי יקבל את הכסף : סטטוס תהליך ותקינות המסמכים" מספר טל, "ואז באה הקורונה והפכה את הערוץ למרכזי פתחנו את השירות לכל הלקוחות ולכל הנושאים, זה עבד טוב, עבדנו ככה שנתיים, לימים הבנו שהתכתבות שדורשת דו-שיח יותר רך, יותר משמעותי: מה עם הכספים? מה הזכאויות? כדאי לי לפתוח? .. הפכו להתכתבויות ארוכות והחלטנו לרכז את המאמץ בוואטסאפ רק בבוט שעונה על כ 70% מהפניות, לשאר הפניות הבוט מאפשר ללקוח לבחור מועד לפגישה טלפונית עם נציג אנושי ומתזמן את השיחה".

איפה אנחנו עומדים במעבר משירות רב ערוצי (multi channel) לשירות בינערוצי (Omnichannel)

בניתוח omnichannel maturity שביצענו על בסיס סקר המשתתפים בכנס ניתן לראות שמרבית החברות נמצאות בשלב cross- channel, מאפשרות ללקוח מגוון ערוצים לפניה, בכל ערוץ מגוון השירותים שונה, ובמקרים רבים מעבירים את הלקוח מערוץ לערוץ לא תמיד באופן המשכי.

ליאת מנשה, מנהלת מערך השירות בשטראוס מים, מספרת "היינו פרוסים על כל הערוצים, צ'אט, מייל, רשתות חברתיות, טלפון. ב- 2022 בנינו אסטרטגיית חווית לקוח, אחד הפילרים היה תקשורת כתובה ובכלל התקשרות עם לקוחות. חשבנו על חווית הלקוח באופן כולל, והחלטנו למקד ערוצים: ווטסאפ הוחלט כערוץ מרכזי, סגרנו את הצ'אט, מייל אנחנו מאפשרים מחוץ לשעות הפעילות, ברשתות החברתיות האצנו מענה. באופן כללי מיקדנו את תפיסת ההפעלה." ליאת מציינת גם שהווטסאפ הוא ערוץ מאוד רגיש וממליצה לנהל את הזמן עד למענה "אם לא עונים מהר נפתחים פערים, צריך לשים לב".

בחווית הלקוח אנו לומדים שיש לשים לב לארבעה עקרונות מרכזיים, אמון, חיווי, אבטחת מידע, ותחושת השליטה ללקוח שיכול לעבור בין הערוצים בכל שלב.

עמוס פודים, מנהל אגף ערוצים ישירים בדיסקונט, סיפר "אנחנו מיקדנו בשנה האחרונה את המאמצים בערוץ הכתוב, והתמודדנו עם האתגר – איך מאפשרים חוויה מלאה, להתחיל ולסיים בתקשורת כתובה.. בנקאות זה עולם מסובך. מיפינו מה אפשר לטפל בקו 1, פתחנו הרשאות וסמכויות כדי למקסם מענה, נושאים שלא ניתן לסגור בקו 1 מועברים לקו 2 – טיפול בפניות מורכבות. כשזיהינו שאי אפשר לסיים בהתכתבות הנחנו לעבור לערוץ טלפוני"

לשאלה האם הלקוח מרגיש שעבר לקו 2,  ענה עמוס שהם מקפידים לעבוד בשקיפות עם הלקוחות ולתאם ציפיות במהלך התהליך. עמוס מציין שאם הלקוח יהיה בשליטה ובידיעה, לא יפנה בערוצים נוספים. "כשלא תאמנו ציפיות ראינו שיחות חוזרות ופניה מקבילה בערוצים."

הילה פרידמן מנהלת מערכת התמיכה Wolt ציינה כי אצלם כל השירות ניתן בתקשורת כתובה בלבד, הם התאימו את השפה ומאפשרים לנציגים לצ'וטט עם הלקוחות בשפה טבעית, לשלב אימוג'ים והומור. הלה מציינת שזה משפר משמעותית את שביעות הרצון מהשירות.

האם פתיחת ערוצים נוספים מגדילה את הביקוש או מסיטה בין ערוצים?

משתתפי הכנס חלקו בהרגשה וגם בנתונים שבפתיחת ערוץ חדש חל גידול בביקוש בהתחלה, אך לאורך זמן קיימת הסטה בין הערוצים, ובתנאי שבערוצי ההתכתבות ניתן שירות טוב ומספק. חברות ציינו שחוו הסטה של כ 30% מהפניות הטלפוניות לערוצים הכתובים, בשילוב בוטים ובעבודה במקביל, לאורך זמן זה אף הביא להתייעלות במשאבי המענה.

To Bot or Not to Bot

אלעד מזרחי, מנכ"ל TIFF הציג  את סיפור ההצלחה בהטמעת הבוט והבינה המלאכותית במערכת ה – Omnichannel של Liveperson במקדונלדס, בעת היערכות ל – ramp up  משמעותי בפרישת שירות המשלוחים ארצית בעת הקורונה.

השימוש בבוט ובבינה מלאכותית אפשרה בטווח זמנים קצר להכפיל את יכולת המענה במאות אחוזים, לתת מענה יעיל ולומד, כגון פיצוי לקוח, וניהול מסע לקוח בטיפול בהזמנה ללא התערבות נציג.

עלתה השאלה האם משקפים ללקוח מתי הוא מדבר עם בוט ומתי עם נציג. הובעו דעות לכאן ולכאן. אורי יוניסי, מבנק לאומי ציין כי כאשר השירות ניתן בהצלחה זה לא משנה ללקוח עם מי הוא מדבר נילי סמברג מהכללית ציינה שבעולם הרפואה זה קריטי ללקוח שיש מענה אנושי, אנשים רוצים לדבר עם מישהו. זה מתכתב עם עקרון השליטה או הבחירה שיש להקפיד עליו לאורך כל התהליך, לאפשר ללקוח לבקש לעבור לנציג אנושי.

גם בתפעול בינערוצי יש אתגרים, צריך להתאים את שיטות הניהול, המדידה, ואת "ניהול זמן  אמת" לאופי הפעילות. ואפשר גם לגייס את הבוטים לזה..

 

המנהלים ציינו כי רצוי שיהיו נציגים ורסטליים לצרכי גיבוי, אך אין צורך שכל הנציגים יהיו ורסטליים בין הערוצים. ליאור פרקש מפלאפון ציינה שהם הגדירו נציגים שיכולים לתת שירות משולב ערוצים, להפנות את הלקוח במהלך שירות מתמשך לערוץ כתוב. מאותו רגע הפניה מנוהלת על ידי הנציג הספציפי עד לסגירתה.

רב המנהלים שיתפו שבעת עומס מווסתים את הנציגים למענה בין הערוצים בזמן אמת. הילה פרידמן מנהלת מערכת התמיכה  של Wolt סיפרה כיצד הם גייסו את הבוטים לניהול משמרת. בשעות פיק או בעת עומס הם הגדירו יכולת הרחבה של הנושאים בהם הבוט עונה ובכך מאפשרים לנתב פחות שיחות אל הנציגים. הבוט מזהה את נושא השיחה, ולפי הדחיפות בהגדרה ברורה של "רמזור" בהתאם לעומס קובעים האחמ"שים אילו שיחות יענו על ידי בוט ואילו על ידי נציג.

משתתפי הכנס ציינו כי התאימו את המדדים ואת שיטות הניהול לעולם החדש. ממליצים לעקוב אחרי מספר האינטראקציות לפני, לנהל מספר פניות במקביל. אורית דולגין מומחית לשירות בדיגיטל, ציינה כי מדובר בסקילים שונים, אופן הלימוד, הניהול החניכה של הנציגים לתקשורת כתובה היא שונה. אורית גם הזכירה לנו שהלקוח אינו נמדד על SLA, כמונו, ולכן צריך למצוא את הדרך לאפשר לו להמשיך את השיח ללא צורך לעבור תהליך הזדהות או לעבור דרך הבוט מחדש.

לסיכום, כל משתתפי הפאנל ציינו כי נושא המעבר ל Omnichannel הוא בלב העשיה בשירות, וחייב להשתלב באסטרטגיה האירגונית, יש להפנות אליו תשומת לב ניהולית ותקציבים.. זה הכרחי כי זה מה שהלקוחות רוצים, ומאד כדאי כי באמת בסוף אפשר להתייעל, לעבוד על פי מידע מדוייק ומטורגט יותר, ולתת שירות יותר טוב.

 

 

 

אנחנו, נותני השירות, מנהלים יומנים מלאים בתכנון הדוק, קובעים ללקוחות מועד ביקור זמן רב מראש על מנת להבטיח את מקומם במועד שמתאים להם, ואז.. הם לא מגיעים.. לפעמים מודיעים ברגע האחרון על ביטול וברב המקרים פשוט לא מגיעים.

התופעה מוכרת וידועה בכל עולמות השירות מותני זמן או facility. בתחומים המנהלים יומנים מורכבים כגון אירוח מלונות מסעדות, שירותי טיפול כגון קוסמטיקה וספא וכמובן שירותי הבריאות תופעת ה – no show מהווה גורם מרכזי להפחתת נצילות המתקנים, ירידה בזמינות, ולירידה ברווחיות.

לכל אי הופעה קיימות כמובן השלכות. ראשית זמן נותן השירות והמתקן שעומדים ריקים ולא מנוצלים: זמן הרופא, חדר המלון, חדר טיפולים. כל מעטפת השירות והתשתיות נערכו: עובדי האדמינסטרציה כבר הכינו את התיק הרפואי, מצרכי המזון במסעדה נקנו לפי תחזית לתפוסה מסויימת, והחדרנית כבר הכינה את החדר לפי דרישות הלקוח. כך כבר בהכנת הביקור מושקע זמן, כסף וחומרים. ובנוסף ההשלכה הרחבה יותר על זמינות השירותים שלנו הוא הזמן ביומן שנתפס ולא אפשר בכל התקופה לתאם שירות ללקוח אחר.

איך מתמודדים ומה עושים, דרכי ההתמודדות המוכרות לנו מתחלקות למספר מישורים לכל מישור דרכי פעולה שונות.

מאמר זה יעסוק במישור מניעת no show. מאמרים נוספים בסדרה יעסקו בזיהוי הביטול בזמן ושיבוץ חלופי, ובניהול תחזית no show ו – overbooking

אז איך מונעים את ה No Show

• צמצום הסיכוי לאי הופעה על ידי יצירת Engagement אצל הלקוח

בחקירת הסיבות לאי הופעה קיימות סיבות שונות בתחומים שונים. ברפואה למשל, הסיבות הידועות הן:

• במישור המהותי, הבעיה חלפה, המטופל כבר אינו חש בכאב ולא מרגיש צורך בטיפול. במישור זה גם החרדה לדעת את תוצאת הבדיקה הינה גורם משפיע על המנעות ובזאת ביטול או אי הגעה לתור.
• ללקוח לא היה איך להגיע –הלקוח רצה ותכנן להגיע אבל פקק תנועה לא צפוי, אי הגעה של תחבורה ציבורית וכד' מנעו ממנו להגיע – במקרים בהם אנחנו יודעים שזו בעיה שכיחה, ניתן למצוא דרכים חלופיות להגעה למרפאה כגון שאטלים מנקודות מרכזיות, השתתפות בתשלום מונית וכד'.
• ללקוח אין כסף להמשך הטיפול – לעיתים לקוח מתחיל סדרת טיפולים ומחליט במהלך הסדרה שאינו יכול לשאת בהוצאה. אם זיהינו את הבעיה ואנו יכולים לסייע למטופלים להבין את תוכניות הביטוח שלהם, כמה הם חייבים עבור שירותים מסוימים, ואיזה טיפול הם צריכים לעומת איזה טיפול הם יכולים לעכב יוכל לייצר אמון עמוק יותר עם מטופלים. כאשר המטופלים יודעים שיש להם שותף שרואה את הזוית שלהם ודואג לאינטרסים שלהם, וככל שהמודעות על משמעות וויתור על סוגים מסוימים של טיפול ברורה להם, הם ירגישו יותר מחויבים להגיע לטיפולים והתייחסותם תהיה רצינית הרבה יותר.
• הלקוח שכח את התור שלו – ההתמודדות השכיחה עם הנושא היא כמובן שיטת התזכורות. ראינו בעבודותינו כי לקוחות מתוזכרים אף הם מתנהגים שונה. הסבירות לאי הגעה של לקוח שלא הגיב לתזכורת דומה לסבירות אי ההגעה של לקוח שלא קיבל תזכורת כלל. לכן במידה שמבצעים תזכורות רצוי לבצע תהליך אינטראקטיבי ולגרום למוערבות אקטיבית של הלקוח במענה.

אז למה לא להודיע למרפאה? התשובות לכך הן שתיים:

הלקוח ניסה לבטל אבל לא הצליח להשיג אותנו בטלפון – אם באמת חשוב לנו לדעת בזמן על ביטול, יש לאפשר ללקוח לבטל את התור באופן נח ונגיש. בהזדמנות זאת ואם הביטול נעשה מספיק בזמן, נוכל לקבוע לו תור חדש או לפחות לברר את סיבת אי ההגעה ולהתמודד איתה.

מסתבר בסקרים שהמטופל חושב שאי הגעה היא לא משהו חריג או מיוחד – למטופלים יש הרבה אינטראקציה והם נדרשים להתנהלות תדירה בממשק עם שירותי הבריאות בימינו, אך הם לא יודעים מה שהם לא יודעים. ייתכן בהחלט שלרוב המטופלים אין מושג מה ההשלכות של אי ההגעה לפגישות על המרפאה. מסתבר שהעלאת רמת המודעות, כמו בנושאים אחרים, יכולה להפחית גם את אחוז אי ההגעה.
הוספת תסריט שיחה מתאים בעת קביעת התור או טקסט להודעת התזכורת כגון: קיבלת תור במועד מאד מבוקש, חשוב לנו מאד שתודיע במקרה של ביטול ותאפשר למטופלים אחרים להקדים טיפול. מעלים את המודעות וגורמים לשיפור אחוזי ההודעה המוקדמת על ביטול.

• תזכורות מתוזמנות לפי התנהגות הלקוחות

ראינו במחקרים שביצענו בתחומים השונים כי ניתן במידה מסויימת להעריך את הסבירות לאי הופעה על ידי מאפיינים שונים של התור ושל הלקוח. ניתן לקבוע את אופן התזכורת ואת המשאבים המושקעים בה לפי הסבירות לאי הופעה, למשל לבצע לתורים בסבירות גבוהה לאי הופעה תזכורת אנושית.
מצאנו גם שאפקטיביות של התזכורות גבוהה יותר כאשר היא מתבצע בשני מועדים וכתלות בפער הזמן בין מועד הזימון ולמועד התור עצמו. ביצוע תזכורות מתוזמנות ומותאמות לסוג הלקוח, מועד התור וסוג השירות יגדילו את הסיכוי למניעת אי הופעה ולפחות להודעה מוקדמת על ביטול המאפשר ניצול זמן התור.

• תשלום מראש או תשלום על ביטול

כאשר אנחנו קונים כרטיס למופע ולא מגיעים, אנחנו לא מקבלים בדרך כלל החזר, כך גם בתיירות מקובל יותר לנקוב בדמי ביטול או מדיניות אי החזר, הלקוחות רגילים לזה ומסכמים לתשלום הנוסף על מנת להבטיח לעצמם את השירות במועד הרצוי. בעולמות ההסעדה, הרפואה והטיפול מדיניות ביטול בתשלום פחות מקובלת ומעוררת התנגדות. עם זאת ניתן בכל זאת לייצר תמריץ כספי למניעת אי הגעה, למשל מחיר רגיל המאפשר ביטול ומחיר מופחת (הנחה) להתחייבות לתור בלי יכולת ביטול.

כמו כן ראינו בעבודותינו כי שירותים עליהם ניתנה התחייבות כלשהי לתשלום מראש, אפילו מסירת כרטיס האשראי בעת ביצוע הזמנת מקומות למסעדה, מייצרת רמת מחוייבות אצל הלקוח, ומקטינה את אחוז אי ההופעה.

אין דרך אחת המתאימה לכל הארגונים ולכל סוגי השירותים, מומלץ לבצע מחקר מקומי לסיבות לאי ההופעה, לסיבות לאי הודעה על ביטול, ולהתאים את הפתרונות ואת דרכי הפעולה לסוגי הלקוחו, הישרותים והסביבה בה אנו פועלים.