שנים אנחנו מנסים לזהות את הלקוח, לסווג אותו ואת הצרכים שלו ולייצר חווית לקוח מותאמת. הטכנולוגיות המתקדמות, יכולת עיבוד נתונים מהירה, ובזמן אמת, פוטרת אותנו אט אט מסיווג הלקוחות על בסיס נתוני עבר ומאפשרת יותר ויותר התאמה אישית של השירות והמוצר ללקוח הבודד, בהתאמה גם למועד צריכת השירות, למיקום הגיאוגרפי באותה עת, ולפרמטרים נוספים משתנים בקונטקסט. ההתאמה האישית המוגברת  – Hyper Personalization מבוססת ניתוח נתוני עבר בשילוב עם תחזיות.

נהיה מעניין… לכל אחד מאיתנו ברמה האישית

בעצם כולנו מכירים כבר היטב את ההתאמת התכנים בנטפליקס, בספוטיפיי ובוולט, מבוססת על הסטוריית הצפיות, החיפושים וההעדפות, לפרופיל הצופה, לגיאוגרפיה ואפילו לשעות היום.

תארו לכם שירות כזה בבנק, בקופת חולים, בחנות הבגדים, בסופר-מרקט… זה לא רחוק.

hyper personalization, אם כן, היא אסטרטגיית עסקית המשתמשת בטכנולוגיות מתקדמות על מנת לספק חוויות, מוצרים או שירותים מותאמים אישית ברמה גבוהה בהתבסס על התנהגות והעדפות הלקוח והקונטקסט בו הוא נמצא.

hyper personalization עושה שימוש בטכנולוגיות כמו אינטליגנציה מלאכותית (AI), אינטליגנציה יצירתית, למידת מכונה (ML) וניתוח נתונים בזמן אמת כדי ליצור חוויות מותאמות באופן מוגבר אישית ללקוחות. מעבר להגדרות הבסיס כגון פנייה ללקוחות בשמם או הצעת מוצרים על סמך היסטוריית הרכישות שלהם. hyper personalization עושה שימוש בנתונים רבים, עדכניים ומדויקים יותר כמו דפוסי גלישה, מיקום, העדפות, לקוחות דומים וגורמים קונטקסטואליים כמו מזג האוויר או השעה ביום.

hyper personalization הולכת ותופסת מקום בעסקים בתחומים כמו קמעונאות, בידור, בריאות ובנקאות ומשפרת את חוויית המשתמש ומגבירת את המעורבות של הלקוחות.

הלקוחות אוהבים את זה, אפילו מצפים לזה.. זה נתפס כמובן מאליו

השימוש בפרסונליזציה מוגברת מתקבלות בברכה. על פי מחקר של מכון IBM לערך עסקי, שלושה מתוך חמישה צרכנים רוצים להשתמש ביישומים מבוססי אינטליגנציה מלאכותית בזמן הקניות שלהם. מחקר נוסף של מקינזי מצא כי 71% מהצרכנים מצפים שעסקים יספקו תוכן מותאם אישית. מתוך הלקוחות הללו, 67% אומרים שהם מרגישים מאוכזבים כאשר האינטראקציות עם העסקים אינן מותאמות לצרכים שלהם.

הצרכנים מצפים לאינטראקציות שמותאמות להעדפותיהם, התנהגויותיהם וצרכיהם הייחודיים במקום גישות כלליות. hyper personalization עונה על הדרישה הזו תוך חיזוק אסטרטגיית שימור לקוחות. היתרונות של שיווק מותאם אישית מתבטאים בתוצאות הלכה למעשה: על פי מקינזי, זה יכול להפחית את עלויות רכישת הלקוחות עד 50%, להעלות את ההכנסות ב-5-15% ולהגביר את החזר ההשקעה בשיווק ב-10-30%.

כאשר לקוחות מרגישים שהם מובנים ומוערכים, הם נוטים יותר להתחבר למותג, לבצע רכישות חוזרות ולפתח נאמנות ארוכת טווח. החיבור הרגשי הזה הוא גורם מבדל בשוק תחרותי. לקוחות מעדיפים מותגים שמבינים ומתעדפים את הצרכים וההעדפות האישיות שלהם.

hyper personalization גם תומכת בחדשנות. איסוף נתונים וניתוחי התנהגות לקוחות מאפשרים לעסקים להבין לעומק מגמות והתנהגויות לקוחות מתפתחות. פעילויות אלו משתלבות עם יוזמות בהן עסקים משתמשים בטכנולוגיה לשיפור האסטרטגיות שלהם, פיתוח מוצרים חדשים וצפיית צרכים עתידיים של הלקוחות.

במה hyper personalization שונה מפרסונלזיציה מסורתית

ההבדל העיקרי בין hyper personalization לפרסונלזיציה מסורתית טמון בעומק הנתונים שבהם עושים שימוש ובדרגת ההתאמה האישית. התאמה אישית כפי שנעשתה עד היום בדרך כלל עושה שימוש במידע בסיסי על הלקוחות, כמו שמות, היסטוריית רכישות או דמוגרפיה, כדי ליצור חוויות מותאמות אישית גנריות. למשל, הזכרת שם של לקוח במייל או הצעת מוצרים על סמך רכישות קודמות מדגימה פרסונלזיציה מסורתית. בכלים שהיו ברשותינו טרום מהפכת ה AI זה בהחלט היה יעיל במידה מסוימת. הטכנולוגיה אפשרה ניתוח נתונים נתונים סטטיים, שייתכן שפספסו את הצרכים או ההעדפות המשתנים של הלקוח.

hyper personalization חורגת מעבר לטקטיקות האלה באמצעות טכנולוגיות מתקדמות כמו אינטליגנציה מלאכותית, למידת מכונה וניתוח נתונים בזמן אמת. היא עושה שימוש במגוון רחב של נתונים כולל דפוסי התנהגות, פעילות גלישה, מיקום, שימוש במכשירים ואפילו גורמים קונטקסטואליים כמו מועד, סוג הטלפון, או מזג האוויר. עומק זה מאפשר לעסקים ליצור חוויות מותאמות אישית מאוד ודינמיות שמסתגלות להקשר המתפתח של הלקוח. לדוגמה, פלטפורמת מסחר אלקטרוני עשויה להציע מוצרים בזמן אמת על פי הקלקות אחרונות של לקוח, העדפותיו ומגמות נוכחיות בקרב משתמשים דומים.

שילוב של נתוני עבר עם תחזיות ונתונים חיצוניים

בנוסף, פרסונלזיציה מסורתית היא תגובתית, מבוססת על נתוני עבר. hyper personalization היא פרואקטיבית, משתמשת בניתוחי תחזית כדי להציע חוויות יותר רלוונטיות. היא מנתחת דפוסים בנתוני הלקוחות כדי לחזות התנהגויות או העדפות עתידיות. היכולת הזו מאפשרת לעסקים לחזות צרכים של לקוחות לפני שהם מביעים אותם במפורש. רמת התחכום הזו עושה את הhyper personalization ליעילה ביצירת מעורבות משמעותית, הגברת המרות ובניית נאמנות לקוחות.

היישום של hyper personalization דורש תשתית נתונים רובסטית ואיטגרטיבית ומחויבות לפרטיות הנתונים. עסקים חייבים לטפל בנתונים ונתוני לקוחות רגישים באופן אחראי, תוך שמירה על רגולציה הגנת פרטיות על מנת לשמור על אמון.

hyper personalization זה לא רק טכנולוגיה – נדרשת היערכות ארגונית משמעותית – זו מהפכה

תהליך הפרסונליזציה המוגברת כבר נמצא בתהליך בשלב כזה או אחר בכל ארגון. האם אפשר ליישם אותו במערכים הקיימים?

מסורתית, הארגונים ערוכים על פי הגדרות וסיווגים שידועים מראש, אנו רגילים לקשר בין ערוץ השירות לגורם המטפל, בין סיווג הלקוח, ה SLA ונותן השירות. מהפכת ההתאמה האישית המוגברת מאלצת אותנו ליצור עולם שטוח וגמיש יותר.

כדי לקבוע ולאפשר את הגורם המטפל, את ה SLA, את הפרמטרים האחרים המשפיעים על השירות, המוצר, המחיר, התפעול לכל פניה ופניה אנו נדרשים למערך ארגוני שטוח יותר, גמיש יותר, מורכב יותר. מעבר למודל הפעלה התומך בטרנספורמציה הארגונית הזאת.

השינוי הוא כלל גורף ומצריך התאמות בכל המישורים:

טכנולוגיה, אינטגרציה של מערכות וניהול נתונים

ובמישורים הארגוניים: אסטרטגיה, כח אדם, כישורים, מודלי תגמול, רגולציה וסיכונים משפטיים, שיטות תפעול וניהול, KPI's, שגרות ניהול וארגון – לכל המרכיבים הארגוניים נדרשת התאמה לעולם החדש.

hyper personalization מייצרת יתרונות עסקיים בכל המישורים

hyper personalization היא כלי עוצמתי לכלכלת הלקוח ומביאה תועלות במישורים עסקיים רבים:  חוויית לקוח משופרת, הגברת מעורבות הלקוחות ובהתאם שימור לקוחות ונאמנות גבוהים, עקביות בין ערוצים, שיפור בהכנסות, יעילות תפעולית, פרואקטיביות בשירות ובמכירות, שיפור ROI בשיווק, תובנות עמוקות יותר על הלקוחות

מתי נצליח – כשהטכנולוגיה פוגשת את העסק ואת הארגון

המעבר משירות מותאם אישית ל-Hyper Personalization מציב אתגרים משמעותיים, אך גם הזדמנויות לשיפור חוויית הלקוח והגדלת נאמנות הלקוחות. שימוש בטכנולוגיות מתקדמות מאפשר לעסקים לספק חוויות לקוח ייחודיות ומותאמות אישית מאד, כדי שזה יצליח נדרש לבצע התאמות בתפיסה העסקית והארגונית בכל המישורים.

הטמעה מקיפה של התאמה אישית מוגברת הכוללת התאמות בטכנולוגיה וגם היערכות ארגונית מתאימה יכולה להוביל לצמיחה עסקית מואצת.

מקורות:

What is hyper-personalization IBM

How Generative AI Is Driving Hyperpersonalization – Forbes

Hyper-Personalization vs. Personalization: Hyper-Personalizing the Customer Experience -mendix

התכנסנו כ 70 מנהלים ומנהלות שירות מהחברות המובילות בארץ לשוחח וללמוד מהו Omnichannel, איפה אנחנו היום והאם יש פער מול צפית הלקוחות. איך עושים את זה, מה הצליח יותר ומה פחות.

ריכזנו סקירה של עיקרי התובנות:

הביקוש לשירות אינטראקטיבי (שאינו שירות עצמי) בפלטפורמות דיגטליות הוא כבר מובן מאליו. קודם כל מזוית הלקוחות. הביקוש לשירות בהתכתבות גדל באופן אקספוננציאלי. בסקר שבוצע בקרב החברות שהשתתפו בכנס, דיווחו החברות המפעילות שירות בתקשרות כתובה כי 20-40% מהשירות האינטראקטיבי מבוצע בפלטפורמות אלה. 20% בתקשורת סינכרונית כגון צ'אט ו-20% בתקשרות אסינכרונית בווואסטאפ, מייל ובעיקר באפליקציה הארגונית.

מצד הצרכנים, אנחנו לומדים שיש פתיחות גבוהה מאד לקבלת שירות בערוצים כתובים ובדיגיטל כתחליף או באופן אינטגרטיבי עם הטלפון והערוצים המסורתיים. הביקוש הוא בעיקרו לשירות ומידע לאחר רכישה, החזרות והחלפות, וכמו כן בעולם הבריאות ובעולם הבנקאות קיימת פתיחות גם לקבלת שירותים שיש בהם אלמנט אישי וייעוצי כגון הערכה רפואית או בקשת הלוואה.

 

טל גבע סמנכ"ל השירות של מגדל, שיתף וסיפר ששירות הווטסאפ הוא שירות הדגל במגדל. "בהתחלה עלינו בקטן עם נציג אנושי בתהליך ספציפי: משיכת כספים, הלוואה. אחרי כמה ימים הלקוח רוצה לדעת מה קורה, האם התקבלו כל המסמכים, ומתי יקבל את הכסף : סטטוס תהליך ותקינות המסמכים" מספר טל, "ואז באה הקורונה והפכה את הערוץ למרכזי פתחנו את השירות לכל הלקוחות ולכל הנושאים, זה עבד טוב, עבדנו ככה שנתיים, לימים הבנו שהתכתבות שדורשת דו-שיח יותר רך, יותר משמעותי: מה עם הכספים? מה הזכאויות? כדאי לי לפתוח? .. הפכו להתכתבויות ארוכות והחלטנו לרכז את המאמץ בוואטסאפ רק בבוט שעונה על כ 70% מהפניות, לשאר הפניות הבוט מאפשר ללקוח לבחור מועד לפגישה טלפונית עם נציג אנושי ומתזמן את השיחה".

איפה אנחנו עומדים במעבר משירות רב ערוצי (Multi Channel) לשירות בינערוצי (Omnichannel)

בניתוח omnichannel maturity שביצענו על בסיס סקר המשתתפים בכנס ניתן לראות שמרבית החברות נמצאות בשלב cross- channel, מאפשרות ללקוח מגוון ערוצים לפניה, בכל ערוץ מגוון השירותים שונה, ובמקרים רבים מעבירים את הלקוח מערוץ לערוץ לא תמיד באופן המשכי.

ליאת מנשה, מנהלת מערך השירות בשטראוס מים, מספרת "היינו פרוסים על כל הערוצים, צ'אט, מייל, רשתות חברתיות, טלפון. ב- 2022 בנינו אסטרטגיית חווית לקוח, אחד הפילרים היה תקשורת כתובה ובכלל התקשרות עם לקוחות. חשבנו על חווית הלקוח באופן כולל, והחלטנו למקד ערוצים: ווטסאפ הוחלט כערוץ מרכזי, סגרנו את הצ'אט, מייל אנחנו מאפשרים מחוץ לשעות הפעילות, ברשתות החברתיות האצנו מענה. באופן כללי מיקדנו את תפיסת ההפעלה." ליאת מציינת גם שהווטסאפ הוא ערוץ מאוד רגיש וממליצה לנהל את הזמן עד למענה "אם לא עונים מהר נפתחים פערים, צריך לשים לב".

בחווית הלקוח אנו לומדים שיש לשים לב לארבעה עקרונות מרכזיים, אמון, חיווי, אבטחת מידע, ותחושת השליטה ללקוח, כך שיכול לעבור בין הערוצים בכל שלב בקבלת השירות.

עמוס פודים, מנהל אגף ערוצים ישירים בדיסקונט, סיפר "אנחנו מיקדנו בשנה האחרונה את המאמצים בערוץ הכתוב, והתמודדנו עם האתגר – איך מאפשרים חוויה מלאה, להתחיל ולסיים בתקשורת כתובה… בנקאות זה עולם מסובך. מיפינו מה אפשר לטפל בקו 1, פתחנו הרשאות וסמכויות כדי למקסם מענה, נושאים שלא ניתן לסגור בקו 1 מועברים לקו 2 – טיפול בפניות מורכבות. כשזיהינו שאי אפשר לסיים בהתכתבות הנחנו לעבור לערוץ טלפוני"

לשאלה האם הלקוח מרגיש שעבר לקו 2,  ענה עמוס שהם מקפידים לעבוד בשקיפות עם הלקוחות ולתאם ציפיות במהלך התהליך. עמוס מציין שאם הלקוח יהיה בשליטה ובידיעה, לא יפנה בערוצים נוספים. "כשלא תאמנו ציפיות ראינו שיחות חוזרות ופניה מקבילה בערוצים."

הילה פרידמן מנהלת מערכת התמיכה Wolt ציינה כי אצלם כל השירות ניתן בתקשורת כתובה בלבד, הם התאימו את השפה ומאפשרים לנציגים לצ'וטט עם הלקוחות בשפה טבעית, לשלב אימוג'ים והומור. הלה מציינת שזה משפר משמעותית את שביעות הרצון מהשירות.

האם פתיחת ערוצים נוספים מגדילה את הביקוש או מסיטה בין ערוצים?

משתתפי הכנס חלקו בהרגשה וגם בנתונים שבפתיחת ערוץ חדש חל גידול בביקוש בהתחלה, אך לאורך זמן קיימת הסטה בין הערוצים, ובתנאי שבערוצי ההתכתבות ניתן שירות טוב ומספק. חברות ציינו שחוו הסטה של כ 30% מהפניות הטלפוניות לערוצים הכתובים, בשילוב בוטים ובעבודה במקביל, לאורך זמן זה אף הביא להתייעלות במשאבי המענה.

To Bot or Not to Bot

אלעד מזרחי, מנכ"ל TIFF הציג  את סיפור ההצלחה בהטמעת הבוט והבינה המלאכותית במערכת ה – Omnichannel של Liveperson במקדונלדס, בעת היערכות ל – ramp up  משמעותי בפרישת שירות המשלוחים ארצית בעת הקורונה.

השימוש בבוט ובבינה מלאכותית אפשרה בטווח זמנים קצר להכפיל את יכולת המענה במאות אחוזים, לתת מענה יעיל ולומד, כגון פיצוי לקוח, וניהול מסע לקוח בטיפול בהזמנה ללא התערבות נציג.

עלתה השאלה האם משקפים ללקוח מתי הוא מדבר עם בוט ומתי עם נציג. הובעו דעות לכאן ולכאן. אורי יוניסי, מבנק לאומי ציין כי כאשר השירות ניתן בהצלחה זה לא משנה ללקוח עם מי הוא מדבר נילי סמברג מהכללית ציינה שבעולם הרפואה זה קריטי ללקוח שיש מענה אנושי, אנשים רוצים לדבר עם מישהו. זה מתכתב עם עקרון השליטה או הבחירה שיש להקפיד עליו לאורך כל התהליך, לאפשר ללקוח לבקש לעבור לנציג אנושי.

גם בתפעול בינערוצי יש אתגרים, צריך להתאים את שיטות הניהול, המדידה, ואת "ניהול זמן  אמת" לאופי הפעילות. ואפשר גם לגייס את הבוטים לזה..

 

המנהלים ציינו כי רצוי שיהיו נציגים ורסטליים לצרכי גיבוי, אך אין צורך שכל הנציגים יהיו ורסטליים בין הערוצים. ליאור פרקש מפלאפון ציינה שהם הגדירו נציגים שיכולים לתת שירות משולב ערוצים, להפנות את הלקוח במהלך שירות מתמשך לערוץ כתוב. מאותו רגע הפניה מנוהלת על ידי הנציג הספציפי עד לסגירתה.

רב המנהלים שיתפו שבעת עומס מווסתים את הנציגים למענה בין הערוצים בזמן אמת. הילה פרידמן מנהלת מערכת התמיכה  של Wolt סיפרה כיצד הם גייסו את הבוטים לניהול משמרת. בשעות פיק או בעת עומס הם הגדירו יכולת הרחבה של הנושאים בהם הבוט עונה ובכך מאפשרים לנתב פחות שיחות אל הנציגים. הבוט מזהה את נושא השיחה, ולפי הדחיפות בהגדרה ברורה של "רמזור" בהתאם לעומס קובעים האחמ"שים אילו שיחות יענו על ידי בוט ואילו על ידי נציג.

משתתפי הכנס ציינו כי התאימו את המדדים ואת שיטות הניהול לעולם החדש. ממליצים לעקוב אחרי מספר האינטראקציות לפני, לנהל מספר פניות במקביל. אורית דולגין מומחית לשירות בדיגיטל, ציינה כי מדובר בסקילים שונים, אופן הלימוד, הניהול החניכה של הנציגים לתקשורת כתובה היא שונה. אורית גם הזכירה לנו שהלקוח אינו נמדד על SLA, כמונו, ולכן צריך למצוא את הדרך לאפשר לו להמשיך את השיח ללא צורך לעבור תהליך הזדהות או לעבור דרך הבוט מחדש.

לסיכום, כל משתתפי הפאנל ציינו כי נושא המעבר ל Omnichannel הוא בלב העשיה בשירות, וחייב להשתלב באסטרטגיה האירגונית, יש להפנות אליו תשומת לב ניהולית ותקציבים.. זה הכרחי כי זה מה שהלקוחות רוצים, ומאד כדאי כי באמת בסוף אפשר להתייעל, לעבוד על פי מידע מדוייק ומטורגט יותר, ולתת שירות יותר טוב.

 

 

במאמר זה משתף שימי עזר, מומחה לתחום שירות רב ערוצי בחברת – 7I’s, בנסיונו ובתובנותיו כמנהל מערך שירות הלקוחות בחברת HOT. שימי היה חלוץ מנהלי השירות שהקימו באופן מעשי מערך שירות דיגטלי רב ערוצי.
אפשר בהחלט לומר שהמאה ה-21 הביאה עמה את מהפיכת התקשורת. כבר בתחילת המאה הואץ באופן משמעותי השימוש במגוון ערוצי תקשורת ובמדיה האינטרנטית. הגבולות נפרצו והשימוש המוגבר במדיה וברשתות החברתיות משפיע על תהליכים משמעותיים בעולם כולו. לנושא זה השפעה מכרעת גם על תהליכי השירות והמכירה שארגונים מעניקים ללקוחותיהם.
הלקוחות של היום נמצאים שעות רבות מהיממה באינטרנט ככלל, ובפורומים ורשתות חברתיות בפרט. 56% עושים זאת בעיקר באמצעות מכשיר סלולרי, שמעבר לשימושים הבסיסיים, מהווה "משרד נייד" ופלטפורמה זמינה לגלישה באינטרנט ולשימוש באפליקציות ייעודיות.
במציאות בה כמעט הכל הופך לדיגיטלי, כל מנהל שירות מבין היטב את החשיבות ביצירת פלטפורמות שירות דיגיטליות עבור לקוחותיו שכן הדבר מהווה win-win situation. מחד, הלקוח יכול לצרוך שירותים, לבצע פעולות ולקבל מידע במקום ובזמן הנוחים לו. מאידך, החברה משיגה חסכון משמעותי בעלויות השירות שאת חלקם יוכל מנהל השירות לווסת לחיזוק נאמנות לקוח ושיפור חווית השירות.
אחד האתגרים המרכזיים אליהם נדרשתי כמנהל שירות של מערך גדול ומורכב הוא לווסת ביקוש לקוחות, שחרף המציאות הדיגיטלית מורגלים, ככל שהדבר נוגע לשירות לקוחות, לפנות את האלטרנטיבה המסורתית בטלפון או בשירות פרונטלי, אל הפלטפורמות הדיגיטליות.
להקשיב ללקוח
כמו כל מנהל שירות למדתי גם אני בשיעור הראשון כי המפתח למתן שירות מצוין הוא הקשבה לצרכי הלקוח והתאמת הפתרון. כך, הבנתי גם אני שגם וויסות ביקושים מפלטפורמות השירות המסורתיות אל הערוצים הדיגיטליים חייב להתחיל במיפוי צרכי לקוחות החברה ויצאתי אל המשימה הראשונה: פילוח אוכלוסיות יעד, ניתוח המידע השכיח אותו צורכת כל אוכלוסייה לרבות מתי ואיפה נכון להנגישו, איתור נושאי הפנייה השכיחים המתאימים לשירות עצמי ויצירת פתרונות, בחינה מדוקדקת מתי יהא נכון להעמיק את מתן המידע ואילו היכן נכון דווקא לצמצמו ולמקדו לפני שהלקוח יאבד סבלנותו ויזנח את התהליך ובאילו סיטואציות נכון יהיה לספק מידע שירותי יזום (באישור הלקוח כמובן).
ההר לא יבוא אל מוחמד…
לאחר גיבוש צרכי הלקוח נגשתי למפות את נקודות הממשק הקיימות בהן נמצא היום הלקוח- שם הוא מורגל לצרוך כיום שירות. זוהי נקודת המפגש הכי הרלוונטית לבצע היכרות עם השירות הדיגיטלי. פרסמנו את הפלטפורמות הדיגיטליות בנתב הטלפוני, באתר האינטרנט החברה, בפורומים בהם יש שיח אודות מתן השירות של החברה, ובד בבד ניצלנו את זמן ההמתנה בכדי להציע ולהנגיש את האופציות הדיגיטליות ולמנף את היתרונות שלהן.
פשוט פשוט פשוט
בכדי להאיץ את הסטת הביקושים לערוצי הדיגיטל חשוב להבין שאחד המפתחות המרכזיים להצלחה הוא פשטות התהליך. כמעט כל מנהל שירות מכיר את החסמים הנוגעים לחשש מפגיעה בפרטיות הלקוח ודרישות נציגי אבטחת המידע והיועצים המשפטיים של החברה בכדי להגן מפני חשש זה. זיהיתי נושא זה כצומת מרכזי ורתמתי את הגורמים הרלוונטיים לחשיבה יצירתית בנושא. אם החלטתם כי יידרש תהליך רישום ל"איזור אישי" בו יצרוך הלקוח את השירות חשוב מאוד להשקיע חשיבה ומאמץ לצורך קיצור התהליך ככל הניתן שכן תהליך ארוך מהווה חסם משמעותי מצריכת שירות בדיגיטל. מאוד חשוב להשתדל לוותר על רישום שיכלול שאלות שיווקיות על הרגלי צריכה – נכון, זה חשוב מאוד לאנשי השיווק ולהתאמת הצעות והגברת הכנסות אבל כל שורה נוספת בתהליך הרישום תגרור אבדן סבלנות של עוד כמה מאות לקוחות בדרך לצריכת שירות דיגיטלי.
הבנו שלקוח ממוצע אינו צורך ממני שירותים ברמה יומית או שבועית ולכן, לצד תהליך רישום מסודר, בחרנו לייצר ממשק ל"פעולות מהירות" ללא צורך ברישום מוקדם. את תהליך הזיהוי פישטנו ככל הניתן למשל ע"י משלוח סיסמא חד פעמית לנייד הלקוח אשר רשום במערכות החברה או פרט מזהה אחר כגון תעודת זהות.
האופציה האנושית היא תמיד אפשרות
במבואת הגישה לפלטפורמת השירות הדיגיטלי חשוב שלא להעלים לחלוטין את האופציה לנציג אנושי. אנחנו בחרנו להעצים ולהנגיש את האופציות הדיגטליות תוך פירוט יתרונן אך יחד עם זאת הצבנו לצידן את האופציה לבחור בדרך המסורתית הישנה אליה מורגל הלקוח. סקרי לקוחות מעידים בצורה מובהקת כי העדר מתן האופציה האנושית מייצרת אנטגוניזם וזניחת השימוש בפלטפורמה הדיגיטלית.
תמריץ כטריגר ליצירת הרגלי שימוש מרביתם המכריע של הלקוחות מורגל לשימוש בפלטפורמות השירות המסורתיות. הסטת הביקוש לערוצים הדיגיטליים כרוכה בשינוי הרגלים, בחינוך שוק לצריכת שירותים בדיגיטל, לצד בניית האלטרנטיבה בצורה מיטבית ונוחה בכדי שמי שיבחר בה ישוב לעשות כן. חשוב לייצר תמריץ בכדי שתהיה אותה בחירה ראשונה ותנתן לכם ההזדמנות להוכיח שמדובר בפלטפורמה נוחה, ידידותית ואמינה. בתוך כך, גייסנו את הגורמים הרלוונטיים בחברה לטובת ייצור חבילת הטבות משמעותיות לשימוש בשירות הדיגיטלי. למשל, הטבות במוצר, רכישה מוזלת של מוצרי ערך מוסף, הנחות על תוכניות שיווק יעודיות, הנחות בהסדרת תשלומים, ויתור על תשלום עמלות ועוד.
אתר האינטרנט אינו בהכרח מרכז העניינים כשהמשימה היא הסטת ביקוש לדיגיטל המטרה מקדשת את האמצעים. אתר האינטרנט של החברה, הוא אמצעי ולא מטרה. אם ללקוח נח יותר לצרוך שירותים דרך פורומים ברשת, באמצעות אפליקציית שירות או במייל אנחנו נהיה שם בשבילו.
נכון, לאנשי השיווק חשוב ה"טראפיק" באתר החברה אבל יחד עם זאת, בכל הנוגע להסטת ביקושי שירות, המשימה המרכזית היא להגיע למקום בו הלקוח נמצא, היכן ומתי שנוח לו לצרוך שירותים ושם אנחנו נהיה בשבילו.

התהליך הינו ניסוי וטעיה. הכי חשוב בתהליכי שירות להיות קשובים ללקוח, ללמוד ולתקן תוך כדי תנועה. בכדי לייצר שיפור מתמשך לאורך זמן חשוב להקשיב ללקוחות לאורך כל הדרך, למדוד, לסקור, לשמוע, לנתח ולחקור.
אנחנו יצרנו תהליכי מעקב ובקרה ברמה יומית בכדי להתחקות אחר דפוסי השימוש בכלל הפלטפורמות לצורך שיפור מתמיד. לקוח צרך שירות דיגיטלי לראשונה? יצרנו סקר ייעודי מותאם הפלטפורמה הרלוונטית בכדי להבין שביעות רצון, נכונות להמשיך ולהשתמש בעתיד וכן אילו שירותים הלקוח רואה כרלוונטיים בדיגיטל ואילו לא ומדוע. לקוח עשה שימוש חד פעמי בשירות דיגיטלי וחדל מלעשות כן תוך שהוא חוזר לפנות לערוצים המסורתיים – פנינו ללקוחות אלה, תחקרנו, בדקנו שאלנו והסקנו מסקנות לשיפור. ניתחנו על בסיס יומי את מפל הכניסה לתהליכי השירות בדיגיטל מקצה לקצה. כמה כניסות בכל פלטפורמה, איפה יש נטישות של התהליכים ומהן סיבות השורש והתאמנו את התהליכים והפלטפורמות בהתאם לממצאים.

שירות בדיגיטל זה לא העתיד זה כבר ההווה. הלקוחות כבר שם וכל שנותר הוא לייצר להם את הפתרון הפשוט, הנח, האמין והמשתלם בכדי שיבחרו בפלטפורמה זו שוב ושוב ויהנו משירות זמין במקום ובזמן בו יבחרו וכן, ברור לכולם שהחברה מצידה נהנית מהסטת ביקושים לפלטפורמה זולה ויעילה יותר.
שילוב של פלטפורמה נוחה, נגישה ומותאמת ללקוח עם מתן הטבות, הנחות ומבצעים, או תוכניות שיווק ייעודיות לשירות מוגבל לדיגיטל זו נוסחה מנצחת.

win-win situation כבר אמרנו?

כמנהל שירות ומכירות לא אחת התבקשת לצמצם משאבים.. להתייעל… "לחתוך" 15% מכח האדם ועדיין לעמוד ביעדי המכירות ולשפר שביעות רצון לקוחות. מה עושים? כיצד מוכרים יותר? כיצד משפרים רמת שירות עם המשאבים הקיימים?
7I’s עוזרת לך להסתכל מעבר למיומנויות המכירה ולמיומנויות השירות. שלושה מרכיבים תפעוליים הם הערך המוסף שלך להתייעלות במערכי מכירות ושירות ללא שינוי ב –offering ובמערכות התומכות.

הזדמנויות ורגעים קריטיים
גם בעולם השירות וגם בעולם המכירות ניתן להסתכל על כל אינטראקציה כאירוע בודד, אך רצוי לנהל את התהליך כולו. תהליך מכירה המתחיל ב – lead, האם יהפוך להזדמנות? האם זה יהפוך למכירה? כמה מההזדמנויות אינן ממוצות ומפנות את מקומן להזדמנויות קלות וטריות יותר.
ניהול תהליך המכירה מיצירת קצה החוט ועד לאספקת השירות, יצירת נראות תוך הגדרת KPIs מתאימים לאורך התהליך יבטיחו שיפור משמעותי במיצוי ההזדמנויות.
באופן דומה השירות בנוי מרגעים קריטיים. מרגע פניית הלקוח ועד לשביעות רצונו מהפתרון עלול הלקוח לחוות גורמים שונים בארגון, נקודות החלטה, נקודות כשל ותסכול. כל אלה בסופו של דבר, מלבד הפגיעה ברמת השירות ובשביעות הרצון, אף עולים לארגון כסף רב בשיחות חוזרות ובמשרדים אחוריים. הגדרת הרגעים הקריטיים בתהליך וניהול זרימת התהליך ביניהם, בדומה לניהול הזדמנות במכירה, תביא להתראות מקדימות לכשלים, למקסום ההזדמנויות ל"לקוח מרוצה" ולמיצוי המשאבים.

מיצוי זמן נציג שירות ומכירה
נציגי שירות מיומנים ועוד יותר מכך נציגי מכירות מיומנים, הם משאב יקר והרבה פעמים בחוסר. מומלץ, מדי פעם לוודא שבהגדרת תהליכי העבודה ושיטות המכירה אנו ממקסמים את זמנם של הכוחות המיומנים לצורך מכירה או שירות. במרבית המקרים בהם ביצענו עבודת מחקר נמצא כי איש המכירות הממוצע כמו גם נציג השירות משקיע רק כ – 50% מזמנו במתן שירות או מכירה, ובשאר הזמן עסוק בפעולות נלוות- אדמינסטרציה, מחקר, יצירת בסיס נתונים ומרדף אחר גורמים בארגון. לא ניתן כמובן להבטיח כי נציג המכירות או השירות ישקיע 100% מזמנו בפעולות מול לקוח, אך ניהול זמן הנציגים עפ"י הגדרות מראש יביא לשיפור ניכר, ובאופן וודאי ניתן לצמצם את הפעולות הנלוות בשינוי תהליך, ולעיתים אף כדאי להעבירן לביצוע ע"י משאבים זולים יותר.

אופטימיזציה של ערוצי השירות והמכירה
ערוצי השירות והמכירה מתחדשים מדי יום. מה שהתרכז בעבר בערוצים הפרונטלים, נקודות קבלת קהל, חנויות ומרכזי שירות, התרחב כבר לפני שני עשורים באופן ניכר לטלפון ובשנים האחרונות באופן ניכר לערוצים המקוונים.
אילו מהשירותים כדאי לתת בערוצים המקוונים? האם את כולם? האם לכל האוכלוסיות? התשובות לשאלות אלו נובעות כמובן מאופי הפעילות ובעיקר מהאסטרטגיה העסקית של הארגון. מיפוי אפקטיביות הערוצים עפ"י מטרות הארגון – שירות/ מכירה/ הגדלת נתח לקוח/ שיפור שביעות רצון/ תדמית, בשילוב עם ניתוח העלויות בכל ערוץ, ובהתאמה לפרמטרים המרכיבים את תפיסת הלקוח, כגון זמינות, נגישות, מורכבות הפעולה, עלות וכד', תוכל להגדיר את תיעדוף השירותים והערוצים עפ"י הסגמנטים השונים ולבצע אופטימזציה של הפניית הלקוחות לערוצים המתאימים ביותר. תוך כך יתקבל מיצוי המשאבים באפקטיביות בערוצים הכדאיים ביותר בהתאמה למוצר וללקוח.

המאה ה-21 הביאה עמה את מהפכת התקשורת. כבר בתחילת המאה הואץ באופן משמעותי השימוש במגוון ערוצי תקשורת ובמדיה האינטרנטית. הגבולות נפרצו והשימוש המוגבר במדיה וברשתות החברתיות משפיע על תהליכים משמעותיים בעולם כולו. לנושא זה השפעה מכרעת גם על תהליכי השירות והמכירה שארגונים מעניקים ללקוחותיהם. הלקוחות של היום נמצאים שעות רבות מהיממה באינטרנט ככלל, ובפורומים ורשתות חברתיות בפרט. 61% עושים זאת בעיקר באמצעות מכשיר סלולרי (סקר טים, מאי 2010), שמעבר לשימושים הבסיסיים, מהווה "משרד נייד" ופלטפורמה זמינה לגלישה באינטרנט ולשימוש באפליקציות ייעודיות. השיח גולש, לא פעם, לנושאים מסחריים/צרכניים ולהבעת דעה על שירות שניתן על ידי הארגונים השונים. אם בעבר כל פנייה או תלונה היתה מגיעה לנציג החברה באופן אישי, היום, הדיאלוג בין הלקוח לחברה נעשה במקרים רבים באופן פומבי. שאלות, תלונות וחוות דעת על רמת שירות שחווה הלקוח מובאות לעיני כל על גבי פורום צרכני, רשת חברתית או טוקבק אלמוני. כמעט כל ארגון נמצא שם, במדיה האינטרנטית והחברתית, אם ירצה זאת אם לאו. מציאות זו טומנת בחובה סיכון לצד הזדמנות גדולה. השיח במדיה מגלם פוטנציאל בעל השפעה על לקוחות קיימים או על לקוחות עתידיים. מחד, כל תלונה מצד הלקוח מקבלת תהודה גדולה ועלולה ליצור 'סערה' ברשת, ובכך להזיק לתדמית השירותית של החברה. מאידך, שאלה או פנייה שתופיע בפורום כלשהו או ברשת חברתית, אשר תזכה למענה מהיר ואיכותי מצד הארגון, תזקוף נקודות זכות רבות לטובת הארגון ותוביל לחוויית שירות מצוינת. ארגון שישכיל להתאים עצמו בצורה נכונה למצב החדש יוביל בתחום השירות לעומת מתחריו. בעידן שבו קיימת תחרות משמעותית בשוק, יצירת יתרון תחרותי מתמשך יכולה להתבצע בעיקר על ידי מיקוד בלקוח, בייחוד בנקודות הממשק בין הארגון ללקוחות, שמהוות הזדמנות עבור הארגון להעניק ללקוח חוויה שתשמר אותו לאורך זמן. ((Gentile, C., Spiller, N., and Noci, G. (2007) איך מתמודדים עם המציאות החדשה? איך מנטרים את השיח הרלוונטי? איך מחליטים למי עונים ואיך מגיבים ומתי נכון לא להגיב? באילו ערוצים נכון לתת שירות? האם נכון לייצר ערוצי שירות בהתאם לסוג לקוח או לנקודה במהלך חיי הלקוח? איך מסנכרנים את כלל ערוצי הטיפול בלקוח באופן שחווית השירות תהיה רציפה, עקבית ותאפשר מעבר בין פלטפורמה לפלטפורמה? האם יש צורך בהתאמת מדיניות ותהליכי השירות? מתי נכון ליזום פנייה מבלי שהלקוח יחוש ש"האח הגדול" עוקב אחריו? איך מנהלים משבר שירותי במדיה תוך מינוף יתרונות הפצת המידע לטובת הארגון והלקוח גם יחד? ראשית, יש להבחין בהבדל בין שירות מרובה ערוצים לבין שירות רב ערוצי (תרשים מס' 1). בעוד ששירות מרובה ערוצים מאפשר ללקוח לפנות לארגון במגוון דרכים לגבי נושאים שונים, הרי ששירות רב ערוצי מאפשר ללקוח לפנות לארגון במגוון דרכים ביניהן יש אינטראקציה, ובאפשרותו לעבור בין הערוצים במידה וירצה, ועדיין הטיפול בפנייתו יהיה רציף, המשכי ועקבי -במיתוג, בשפה השיווקית ובמידע הניתן. גישת השירות הרב ערוצי מכילה את תמהיל הערוצים הנגישים והזמינים כיום, הן המסורתיים כגון – הגעה לסניף, מוקד טלפוני, הודעות SMS, פקס, אינטרנט ודוא"ל, והן הערוצים החדשים יותר כדוגמת אפליקציות סלולריות, רשתות חברתיות, צ'אטים ופורומים. מבחינת הלקוח, כל אחת מהדרכים היא לגיטימית להתקשרות מול הארגון והטיפול בו כלקוח אמור להיות עקבי ומהיר ללא קשר לערוץ שבו בחר להשתמש. על פי שלושת המאפיינים המוזכרים לעיל, בארגון בו הלקוח יוכל לבחור את הזמן, המקום והאופן שבו הוא מקבל שירות והמידע אשר הוא יקבל יהיה מסונכרן, עקבי ורציף, חווית השירות שלו תהיה מיטבית. המפתחות להצלחת יישום תפישה זו מצויים במספר פרמטרים:   שינוי תפישה ארגוני – משירות מגיב לשירות יוזם   מיפוי צרכי הלקוחות של הארגון ופלטפורמות השירות הרלוונטיות   שיתוף פעולה חוצה ארגון בהובלת שיווק ושירות   התאמת מדיניות, תהליכי העבודה, בקרה ותיעוד   הכשרת צוות מתאים הלקוחות כיום משתמשים במגוון הערוצים לבקשות שירות, תלונות ורכישה. ניהול האינטראקציה עם הלקוח בעידן הרב ערוצי מייצר עולם מושגים חדש המשפיע על אופן המדידה ועל צורת הניהול. ארגון שיידע להתאים את עצמו לשינויים החלים ממילא, בין אם נערך לכך ובין אם לאו, יוכל, על אף האיומים הכרוכים בכך, לנצל את ההזדמנויות לשיפור ביצועיו העסקיים והשירותים ולהעלות את רמת שביעות הרצון של לקוחותיו ובכך להגדיל את נאמנותם לארגון לאורך טווח.   מאת לירז זוהר ושימי עזר, מומחים לתחום  Multi-channel service.