המאמר הבא נכתב על בסיס רב שיח מנהלים אותו ארחו חברות 7I's ואורקל. המפגש עסק בשאלת הפוטנציאל העסקי וההזדמנויות שטומן בחובו העולם הרב ערוצי.

הדיון נסוב סביב ארבע שאלות מרכזיות:
1. מה רמת הביקוש בקרב הלקוחות לשירותים בערוצים דיגיטליים
2. מה רמת המוכנות ומהו המניע בארגונים למתן שירותים בערוצים דיגטליים
3. מה ניתן ללמוד מנסיון הארגונים על שיטת העבודה להשקת ערוצים דיגיטליים
4. האם הנסיון מראה שזה כדאי – למי?

להלן סקירה של עיקרי התובנות:

הערוצים הדיגטליים מחלחלים לחיינו כלקוחות וכספקים. אם באופן מסודר ואם באופן אבולוציוני על פי ביקוש ותועלת.

ריבוי ערוצים מול אסטרטגיה רב ערוציות

יותר ויותר לקוחות מצפים לאפשרות בחירה שכוללת שירות בדיגיטל בדגש על צריכת שירות דרך ערוצים ישירים (SMS, WhatsApp, מייל) ופחות בפלטפורמות ייעודיות של הארגונים (אזור אישי, אפליקציות). 67% מהמשיבים לסקר שנערך במפגש ציינו כי לפחות 85% מהלקוחות שלהם הם משתמשי דיגיטל. צוין על ידי המשתתפים בכנס כי קיים גידול מתמיד במספר המשתמשים בערוצים הדיגטליים. במזרחי טפחות למשל, המאפשרים שירות מלא ללקוחות במייל ע"י הבנקאי האישי, שיעור של כ 30% מהפניות נעשה בערוצים שאינם פרונטליים או טלפוניים. בשאר הארגונים צויין כי הגיעו עד לכ 20% ביצוע פעולות בערוצים לשירות עצמי.

האבולוציה החלה בפלטפורמות לשירות עצמי, הנתפשות גם כחסכניות לארגון וגם נגישות ללקוח, בסקר בין החברות שהשתתתפו במפגש, 36% מהנשאלים השיבו כי בארגונם קיימת רק פלטפורמה לשירות עצמי, ועדיין לא ניתן שירות אינטראקטיבי בערוצים דיגטליים. 44% ציינו כי יש שירות למגוון נושאים גם במייל או בצ'אט ורק 20% ציינו כי כל השירותים ניתנים בכל הערוצים. הדיון העלה הסכמה מלאה כי יש להתייחס לנושא בראיה הוליסטית ולתכנן את האסטרטגיה הכוללת. אם כי לא כל הארגונים נמצאים ברמת בשלות ומוכנות מתאימות למתן שירותים בערוצים דיגיטליים ולחלקם אף אין אסטרטגיה מוסדרת בנושא. הנטיה של הארגונים היא להשיק שירותים באופן מקומי, 48% מהנשאלים ענו כי לארגונם אין אסטרטגיה כוללת ומשיקים מפעם לפעם ערוצים ושירותים עפ"י החלטת הנהלה.

השקת ערוצים דיגטליים מצריכה היערכות בארגון

הודגש על ידי המשתתפים בכנס, ובעיקר ע"י הגב' כוכבית ארנון סמנכ"לית השירות של הראל, כי בהשקת ערוצים דיגטליים יש לוודא ראשית שתהליכי העבודה העומדים בבסיס השירות מסודרים. תהליכים שאינן יעילים ומסודרים נחשפים ביתר שאת כאשר השירות הוא בערוץ דיגטלי. שירות במייל או בצ'אט מייצר אצל הלקוח רמת ציפיות גבוהה לשירות יעיל ובמעגל אחד. הלקוח לא מקבל בהבנה הפניה לערוץ אחר כתוצאה מפניה במייל, כגון תכתוב לנו מכתב, תשלח פקס, תפנה לסניף.

שיטת העבודה המומלצת לבניית אסטרטגיה כפי שהוצגה על ידי 7I’s היא לבחון את מכלול השירותים בהתאמה לערוצים השונים ואת התועלת המתקבלת בכל מפגש לערוץ וללקוח.

האתגר לאזן ולהסיט באופן מבוקר פניות בין הערוצים

משתתפי הכנס ציינו כי מרגע שניתנה ללקוח האפשרות לפנות בערוצים הדיגטליים הם הבחינו בגידול בהיקף הפניות בטווח הקצר, אם כי ציינו כי לאחר תקופה היקף הפניות מתאזן חזרה לערכים הרגילים. במקומות בהם השיקו ערוצים בשירות עצמי, העידו המשתתפים בכנס, חלה ירידה לאורך זמן בפניות למוקדים הטלפונים, גם אם באופן כללי חל גידול בשימוש בשירות חלק ניכר הוסט לערוצים בשירות עצמי.

הסטת פניות לערוצים הדיגיטליים היא אתגר. הארגונים ניגשים לנושא בדרכים שונות. 30% ציינו כי הם מבדלים רמות שירות בין הערוצים, 27% ציינו כי הם מאפשרים שירותים מסוימים רק בערוצים הדיגטליים, 11% ציינו כי הם מתמרצים את הלקוחות לשימוש בערוצים אלה ע"י הנחות. הועלתה למשל השאלה כיצד מנגישים ערוצים דיגטליים לקהילה החרדית. החברים שיתפו מגוון פתרונות. ראשית למגזר החרדי גוונים רבים וקיימות אוכלוסיות להם גישה חופשית לטלפונים חכמים, כך שאפליקציות נגישות להם. הוזכרו פתרונות כאתרים כשרים, קיוסק מידע נגיש וכד'.

המשתתפים בכנס שיתפו את עמיתיהם עם תובנה מעניינת: אחד המפתחות המרכזיים להטמעת ערוצים דיגיטליים בארגון טמון בשיתוף הפעולה של הנציגים הפרונטליים ובמוקדי השירות. הנציגים כך נאמר, רואים במבט ראשון בערוצים הדיגטליים גורם מאיים, אלטרנטיבה לשירות שהם נותנים, ונטייתם היא להמשיך ולתת את השירות כפי שהורגלו עד כה, לתפישת הנציג "הלקוח הגיע עד אלי, למה שאני אפנה אותו לאפליקציה..". ישנן דרכים לרתימת הנציגים לכך, ראשית גלית מסקלסון, מנהלת מוצרים וחווית לקוח בפרטנר, סיפרה כי מנסיונם הנציגים צריכים להיות מודעים לכל האלטרנטיבות ולאופן הפעלתם. יש לבצע הדרכות בקרב הנציגים על האפשרויות באתר ובאפליקציה. כמו כן לפי הנסיון בישראכרט למשל, יש לוודא שהנציג אינו נפגע כספית מההסטה, תגמול נציג על הסטה לדיגיטל או שיוך עמלה לנציג בגין פעולות שבוצעו על ידי לקוחותיו כגון גביית חוב בערוץ לא מאוייש יתרמו משמעותית להסטה בטווח ארוך יותר.

בהשקת ערוצים חדשים יש לבצע היערכות פנים ארגונית

כאמור הודגש בכנס כי כחלק מההיערכות להשקת תקשורת דיגיטלית על הארגון לתקף את תהליכי העבודה ולהתאימם לפלטפורמה ולציפיות המשתנות של הלקוח. כמו כן צוין כי שיטות המדידה והבקרה של רמות השירות, האפקטיביות והיעילות שונות מהעולמות הטלפוניים והפרונטליים המוכרים לנו ויש לבצע התאמה. מדידה של העולם החדש בכלים ישנים מטעה ומביאה לעיתים להכוונה לא נכונה של השירות.

פרופיל הנציג אף הוא משתנה, הוא נדרש ליכולת הבעה ומיומנות כתיבה גבוהות מאלה של נציג טלפוני. המשתתפים בכנס שיתפו מנסיונם וסיפרו שבדרך כלל בהשקת הערוצים החדשים נבחרו נציגים וותיקים מהעולמות המסורתיים יותר להם כושר הבעה גבוה. עם הזמן פותחו עוד ועוד תבניות מענה שהיווי כלים ויצרו סטנדרט במענה הכתוב.

אז למה בכלל ערוצים דיגטליים, את מי בארגון זה מעניין?

אורן כהן-בוטנסקי, סמנכ"ל שירות ומכירות ישראכרט, תיאר באופן סכמטי: הטריגר להשקה של ערוצים דיגיטליים בכל ארגון יהיה התייעלות אם תשאלו את המנכ"ל, חדשנות ומיצוב אם תשאלו את סמנכ"ל השיווק, ושיפור רמת השירות וחווית לקוח אם תשאלו את סמנכ"ל השירות.אמירה זאת מתבטאת גם בתוצאות הסקר, שכן באי הכנס היו ברובם מנהלי שירות. 58% ציינו כי הגורם המרכזי בארגונם להשקה של ערוצים דיגטליים הוא שיפור השירות. 23% מהנשאלים ציינו כי הגורם המרכזי להשקת ערוצים באירגונם הינו נתפשות ומיצוב ורק 19% ציינו את עלויות התפעול כגורם המרכזי.

במזרחי טפחות, סיפר אורי יוניסי, מנהל סקטור בנקאות ישירה בבנק, הנגישות היא בלב האסטרטגיה של הבנק: "אנו רוצים שלהלקוח יוכל לפנות לבנקאי האישי שלו בכל עת ובכל ערוץ שנח לו" ואכן ללקוחות הבנק פתוחים ערוצי גישה רבים כולל מייל וסמס ישיר לבנקאי.

אודה יה כלפון, סמנכ"לית השירות לשעבר של דיויד שליד ציינה כי התקשורת עם הלקוחות בערוצי מייל וצ'אט היו הכרח בארגון מכורח הפיזור הבינלאומי של לקוחותיה. כתוצאה מכך, הנגישות הדיגטלית היוותה גורם מרכזי לבידול נתפשות רמת השירות של החברה אל מול המתחרים ובאה לידי ביטוי במדד NPS  (Net Promoter Score)  בו הם משתמשים, המבטא את אחוז הלקוחות שימליצו על המוצר/החברה לחבר. עם זאת, הדיון בנושא ההחזר על ההשקעה בהקמת הערוצים מתקיים ברב הארגונים. 63% מהנשאלים סברו כי השקעה בשירות רב ערוצי תחזיר את עצמה בזמן סביר שכן הערוצים הדיגיטליים פחות יקרים לתפעול ונוכל לראות הסטת פניות. הדעה הרווחת בקרב מנהלים שהטמיעו ערוצים דיגיטליים היא כי עוגת הביקוש לשירות גדלה בטווח הקצר (יש הטוענים שלאורך זמן רב של יותר משנה) אך לאחר פרק זמן זה ניתן להצביע על תוצאות מובהקות של התייעלות המבוססת על הסטת פניות לשירות עצמי ויעילות הערוץ הדיגיטלי.

בהיבטי מכירה ואפקטיביות, ניתן לציין מבנצ'מרק עולמי שביצענו לאחרונה, כי להתערבות יזומה בצ'אט בעת שיטוט באתר תרומה משמעותית בהגברת אחוזי ההמרה והמכר אצל לקוחות קיימים וכן הגדלת אחוזי ביצוע פעולות בשירות עצמי.

אז מי מניע את הנושא בארגון?

הופתענו לגלות, שלמרות שמנהלי השירות מאמינים באופן כללי שבניית תכנית אסטרטגית לערוצים הדיגטליים, ושילוב ערוצים אלה במערך השירות של החברה מביא תועלת משמעותית לרמת השירות ולהורדת העלויות, עדיין ב 37% מהארגונים השיווק הוא הגורם המרכזי המוביל את הנושא, רק ב 18% מהארגונים שירות הלקוחות הוא הגורם המוביל, אבל הנסיון פה מראה כי נדרש שיתוף פעולה אמיתי בין הגורמים ואכן בכ 33% מהארגונים השיווק והשירות מובילים את הנושא יחד.

לסיכום, לנושא שילוב הערוצים הדיגיטליים במערך השירות היבטים שיווקיים והרבה מאד היבטים של שירות ותפעול בטווח המיידי ובטווח הארוך יותר. הארגונים מוכנים לכך ויתרה מזאת הלקוחות מצפים לזה. בידי מנהלי השירות היכולת להוביל ולהיות מעורבים בתהליך שילוב הערוצים הדיגיטליים, תוך בניה של תכנית כוללת המתעדפת את הפלטפורמות השונות בהתאמה לצרכי הארגון והלקוחות, ומאפשרת השקה מושכלת. בהשקה כזאת הקמת המערכות מגובה בבניית הצוותים, התהליכים, שיטות הניהול והבקרה המתאימות ומאפשרת שמירה על רמת השירות לאורך התהליך.

1. ביצוע יומי של תזמון, שילוח וניתוב – שיבוץ דינאמי
2. תכנון אסטרטגי – חיזוי הביקוש ותכנון משאבים
3. ניהול כ"א – העסקה, הכשרה ומודל תגמול של הטכנאים

20% מהאשפוזים במחלקות הפנימיות במדינת ישראל הינם אשפוזים חוזרים בתוך חודש.

כאשר מטופל משתחרר מאשפוז בבית החולים הוא מקבל לידו את סיכום האשפוז והנחיות להמשך הטיפול. תיאום ביקור אצל רופא מתאים והעברת המידע מבית החולים לרופא המטפל בקופת החולים נשארים באחריות המבוטח. כמה מהמטופלים יודעים מה הבירוקרטיה ומה התהליך הנכון? על המבוטח להמיר את הנחיות בית החולים להפניות והתחייבויות מתאימות בקופת החולים, עליו להסביר לרופא המטפל בקופה מה היה הטיפול ועל בסיס מה התקבלו ההחלטות, עליו לקבל את התרופות המתאימות ע"י קופת החולים, הוא אחראי לתאם לעצמו המשך בדיקות בתדירות ובדחיפות שהוגדרו לו על ידי בית החולים, בדיקות דם, הדמיות וכד' שאינם זמינים בקופות החולים במרווחי הזמן המתאימים להנחיות.

ניתו להבין שכיום מירב האחריות על שחרור תקין לקהילה נמצאת על כתפי המטופל, ויתכן שזו הסיבה שבגינה 1 מכל 5 מאושפזים במחלקות הפנימיות שהו שם בחודש הקודם לאשפוז הנוסף. מחקרים מראים שזו אינה גזירה משמיים- על ידי שינוי תהליכים ותשתיות בקהילה ובבתי החולים אפשר להיטיב עם המטופלים ועם הציבור גם יחד.

בארץ ובעולם מתמודדים עם סוגיית האשפוזים החוזרים. מנתונים שפרסם משרד הבריאות בשנת 2013  עולה כי  –

• כ- 20% מכלל האשפוזים במחלקות הפנימיות הינם חוזרים בתוך חודש, ו-8% חוזרים בתוך שבוע. מדובר בנתון עקבי לאורך שנים, ולא ניכרת מגמה בתחום.
• אחוז האשפוזים החוזרים עולה עם הגיל, ובגיל 75 25% מהאשפוזים הינם חוזרים בתוך חודש. הסיכוי לחזור לאשפוז במחלקה הפנימית עולה, ככל שאשפוז הבסיס (הראשון) ארוך יותר.
• אם מרחיבים את טווח המדידה- לאלו שאושפזו היום במחלקה הפנימית, יש פי 2.42 יותר סיכוי לחזור לאשפוז בחצי השנה הקרובה, לעומת הסיכוי לאשפוז בקרב אלו ללא אשפוז קודם.
• חולים במחלות מסוימות, בפרט מחלות ממאירות, אי ספיקת כליות, מחלת ריאה חסימתית כרונית ואי ספיקת לב, הינם בקבוצת סיכון מוגברת לאשפוז חוזר(1). נתון זה מעלה את השאלה האם באמת קיים פוטנציאל להורדת אישפוזים חוזרים, או שמא מדובר בגזירה של התפתחות תחלואה?
• לא נמצא קשר בין מספר המיטות בבית החולים לאחוז האשפוזים החוזרים

אין ספק שמדובר בתופעה בעלת מחיר כבד- החל בהיבטים של בריאות ורווחה הנוגעים לחולה עצמו, וכלה במדדים של יעילות ציבורית וכלכלית. מערכות בריאות רבות מוטרדות בשאלת האשפוזים החוזרים ובדרכי המניעה שלהם. הערכות שונות בספרות מדברות על האפשרות לצמצם 9%-50% מהאשפוזים החוזרים (עם חציון של 30%) (2,3), ורוב דרכי המניעה עוסקות בתשתיות ובתהליכים הנוגעים לרצף טיפול מיטבי בין כלל גורמי הבריאות האקוטיים והקהילתיים.

מי אחראי על רצף הטיפול?

רצף טיפול הינו התהליך בו החולה עובר בין מוסדות האשפוז השונים לקהילה, ובחזרה.  מטופלים המסיימים את השלב האקוטי של המחלה, זקוקים לעיתים קרובות להעברת מקל מסודרת לקהילה- אותו גורם אחד או יותר שיודע לבנות ולהוציא אל הפועל את תוכנית ההתערבות ההמשכית המתאימה. עובדה ידועה היא ששיפור רצף הטיפול, מסייע במתן רפואה טובה יותר, מצמצם עלויות ומעלה את שביעות רצון המטופלים והמטפלים גם יחד (10). בהיעדר רצף טיפול ממשי, הסיכוי לאשפוזים חוזרים, לסיבוכי מחלה, ולעלייה בהיקף ההוצאות עולה.

איכות רצף הטיפול תלויה, בין היתר, במערכת הגומלין בין הארגונים השותפים לתהליך-  בתי החולים ונותני השירות בקהילה.

קופות החולים ובתי החולים הם שני ארגונים גדולים במערכת הבריאות המקיימים יחסי ספק-לקוח ביניהם, כך שקופות החולים משלמות עבור השירות המתקבל מבתי החולים למבוטחים שלהן. ההוצאה עבור ימי האשפוז מהווה אחוז נכבד מתקציב קופות החולים, 41% מהוצאות התפעול של קופות החולים במגזר קהילה הן בגין אשפוז (4).

למשרד הבריאות יש עניין גדול בהבטחת רצף הטיפול, הן רפואית והן ציבורית-כלכלית, והוא אכן הרגולטור לנושא. יחד עם זאת, משרד הבריאות הוא הבעלים של 11 בתי חולים ציבוריים בישראל- כלומר הוא מחד קובע את המדיניות ומאידך גם נושא באחריות. כפל התפקידים הזה משפיע מאוד על מערכת היחסים בין קופות החולים לבתי החולים, בעוד משרד הבריאות מצוי בלב הקונפליקט, ומחזיק בשני קצוות המקל.

בין 2011-2013 פרסם משרד הבריאות מבחן תמיכה בקופות החולים, המעודד אותן לפעול ולצמצם אשפוזים חוזרים- כשהמטרה היא לרדת מ- 20% ל- 17% (מדובר בחיסכון של 300-400 מיליון שקל בשנה). לשם כך הקציב משרד הבריאות 40 מיליון שקל לחלוקה בין קופות החולים שיצליחו להוריד ב-10% את האשפוזים החוזרים בשנת 2012, וב-20% בשנת 2013 (5). אבל, אף קופה לא הצליחה לעמוד במשימה, כך קבע משרד הבריאות בתום התקופה.

בארצות הברית לעומת זאת, בהיעדר מערכת בריאות ציבורית כנהוג בישראל, יושם בשנת 2010 מנגנון של קנסות על בתי החולים בהקשר של אשפוזים חוזרים. מחקר שעקב אחרי ההשלכות, כלל 48 מיליון אשפוזים, והדגים ירידה מובהקת באחוז האשפוזים החוזרים, כ- 15% בממוצע. (6)

אם נחזור לישראל ונבחן את התהליך בו מטופל עובר בין המוסדות לאשפוז אקוטי להמשך טיפול בקהילה, נגלה שרוב האחריות לתיאום, יישום והבטחת רצף הטיפול מונחת על כתפיו של המטופל. למרות שכל קופות החולים יסדו גוף פנימי במטרה להבטיח את רצף הטיפול, עדיין מטופלים רבים נתקלים בקשיים במעברים שבין בתי החולים לקהילה. קשיים אלו נוגעים לתהליכים ולתשתיות הנעדרים בקליטת המטופל חזרה לקהילה, ועשויים להביא אותו לבחור שוב בחדר המיון עם התעוררות הקושי. האתגרים במעבר לקהילה יכולים להיות בירוקרטיים, כמו הזמן הלוקח להמיר מרשם לתרופה או הפנייה וזמינות התורים בקהילה, או אתגרים רפואיים גרידא בהבנת ההנחיות הניתנות מבית החולים וישומן.

רצף טיפול משמעותי, המבוסס על תשתיות, תהליכים, מדידה ותגמול, הן בבתי החולים והן במוסדות הקהילתיים, יכול לחולל את השינוי הנדרש במניעת אשפוזים חוזרים.
הטמעת כלים לניבוי אשפוז חוזר ואיתור אוכלוסיה בסיכון בר מניעה יאפשרו מיקוד תהליכי ותשתיתי של קופות החולים בקרב מטופלים שניתן למנוע את האשפוז החוזר שלהם, ולא בקצוות.

• • שיתוף מידע בין בית החולים לקהילה, ולהיפך. מדינת ישראל עשתה כברת דרך טכנולוגית במישור זה, והיום חלק נכבד מהמידע משוקף. יחד עם זאת, ישנה עוד דרך ארוכה לעבור על מנת לייצר תיק רפואי אחד לכל אזרח. תיק מלא ושלם שיעבור איתנו בין קופות החולים, וכמובן שבין השלבים האקוטיים לטיפול הקהילתי. זאת על מנת לאפשר רצף אמיתי של אבחנות, טיפול תרופתי ובנייה של תוכנית התערבות מתאימה.
  • תכנון שחרור ( Discharge planning) בבית החולים הכולל: הערכת צרכי המטופל לצורך שחרורו לביתו תוך התמקדות בצרכיו התפקודיים; מתן הדרכה למטופלים ובעת הצורך מתן הדרכה לבני משפחתם או למטפלים; בדיקת התרופות שנוטל המטופל ועדכונן על פי הצורך; העברת מידע לגורם המטפל הבא בבית החולים או תיאום הטיפול עם הגורמים המטפלים בקהילה; ביצוע ביקורת באמצעות ביקורי בית ו/או שיחות טלפון לאחר השחרור מבית החולים.
    בניית תהליכי התערבות לגישור בין בית חולים לקהילה. בכל קופת חולים קיים גוף המהווה את הגשר עבור המטופל בין בתי החולים לקהילה. הוא אחראי על תיאום רצף הטיפול בפועל. גופים אלו צריכים ליישם תהליכים וכלי עבודה לצמצום ומניעת אשפוזים חוזרים. בין היתר- המרה מהירה של מרשמים והפניות (רצוי עוד טרם השחרור בפועל), זימון תורים למומחים והקדמת תורים במידת הצורך, והעברת מקל מלאה אל הגורם הבא בקהילה, העתיד לנהל את המשך הטיפול.
  • Timely follow up- התזמון האידיאלי לבדיקת מעקב אצל הרופא המטפל בקהילה לאחר השחרור אינו ידוע.  מחקרים רבים בדקו את הקשר בין תזמון בדיקת המעקב הראשונה בקהילה לבין אשפוזים חוזרים, ורובם מדגימים ירידה בשיעור האשפוזים החוזרים בקרב חולים אשר נקבע להם תור עם שחרורם (7). בנוסף, ידוע ש- 50% מהחולים הנזקקים לאשפוז חוזר תוך 30 יום משחרורם טרם נבדקו ע"י רופא בקהילה (8). עם זאת, במחקר רטרוספקטיבי גדול שבדק קרוב ל- 5,000 שחרורים מבתי החולים של ה-  Mayo Clinic לא נמצא קשר בין תזמון פגישת המעקב לאחר השחרור לבין אשפוזים חוזרים (9).

תהליכים ותשתיות בקהילה
כאמור, שאלת האחריות להבטחת רצף הטיפול היא שאלה מהותית במניעת אשפוזים חוזרים, וקופות החולים נדרשות ליישם תהליכים וכלי עבודה גם בקהילה על מנת למנוע את האשפוז הבא. התרת סבכים בירוקרטים, זמינות תורי מומחים, המרת מרשמים והפניות, כל אלו צריכים להמשיך ולהתקיים גם לאחר שאותו גוף תיאום כבר יצא מהתמונה. לאחר יישום תהליכי העבודה, יש לגבותם ביעדים, מדידה ותגמול לכל הגורמים המעורבים:

• מדידת אפקטיביות במדדי תהליך – למשל, אחוז המשוחררים שנעשתה מולם התקשרות יזומה בתוך שבוע ;הערכת הסיכוי לאשפוז חוזר על ידי אחות או רופא קהילה ; אחוז המשוחררים הנמצאים בקבוצת סיכון שהמלצות המשך הטיפול שלהם יושמו בפועל (מרשמים שנרכשו, הפניות ובדיקות שבוצעו ועוד)
• מדדי ביצוע- אשפוזים חוזרים בפועל בקרב קבוצת ההתערבות. התערבות של יחידות רב מקצועיות בחולים מורכבים כמו היחידות לאשפוז בית, המופעלות היום על ידי קופות החולים. אותן יחידות יכולות גם להפעיל תוכנית מניעה בת חודש ימים עד לאיזון החולה (לרוב עם עומס תחלואה) טרם מעבר האחריות למרפאת האם.
• ניטור חולים בסיכון (COPD, CHF)- תהליך שקיים כבר היום במספר קופות חולים.
• ואחרון, אך חשוב וטרם נחקר בקנה מידה גדול הינו לימוד החולה, ויכולתו למנוע אשפוזים חוזרים. לדבר חשיבות רבה בחולים כרוניים, ובמיוחד בחולי אי ספיקת לב וחולי מחלת ריאות חסימתית כרונית הנמצאים בסיכון גבוה במיוחד לאשפוזים חוזרים. ההערכה היא כי במקרים אלו ניתן להפחית את מספר האשפוזים החוזרים על ידי התערבות חינוכית בעד 40% (10).

לסיכום, עם הזדקנות האוכלוסיה, שיעור האשפוזים החוזרים ילך ויעמיס על מערכות הבריאות בארץ ובעולם. צמצום של אחוזים בודדים יביא לחיסכון משמעותי בכסף, זמן, תחלואה וישפר מהותית את איכות הרפואה. שאלת האחריות על תיאום ויישום רצף הטיפול בקהילה, היא השאלה העומדת לפתחן של קופות החולים ומשרד הבריאות, והטלת האחריות לחלק מהפתרונות על הקהילה ועל בתי החולים ולא על המטופל, שינויי תהליך בשלבי המעבר והתערבות יזומה של קופות החולים כבר בשלבי השחרור עשויים להיות גורם מפתח במניעת האשפוז החוזר הבא.

ארגונים רבים מוציאים את עצמם במצב אבסורדי שכל תהליכי העבודה שלהם ממוחשבים ויש להם מערכות מכל הסוגים כמו ERP, CRM, בקרת תקציב ואחרות התומכות בכל היבט פעילות הארגון ויחד עם זאת נשאלת השאלה: "האם הנהלת החברה נהנית מכל אוצר המידע הזה שנצבר בארגון מיום ליום ומניבה ערך מוסף מכל ההשקעות במחשוב שנעשו עד כה? " ברוב הארגונים נקבל תשובה שלילית או חלקית ולא בטוחה.

נכון שמחשוב עוזר לנהל תהליכים בצורה נכונה יותר, ליצור זרימת מידע יעילה ואמינה בין גופים שונים בארגון, ושמערכות מידע מיועדות לאפשר להפיק חשבוניות ולהצטייד נכון ובזמן בחומרי הגלם וכבר כאן מוכח הצורך וההשקעה בהם. אבל האם זאת כל התועלת שניתן להפיק?

1. מערכת מדדים ויעדים –  מדידה מתמדת ואחידה במטרה להשיג יעדים עסקיים של הארגון.
2. BI תפעולי – איסוף מידע ממקורות שונים כולל חיצוניים והצגת תמונת מצב בזמן אמת.
3. Data Discovery – ניתוח מידע בהתאם לצרכים מידיים ומשתנים.
4. Mobile & Collaboration – ניידות ויכולת ניהול דיון ושיתוף מסכים כחלק מיכולות המערכות הקיימות, הדבר מגביר משמעותית נראות המידע למקבלי החלטות ויכולת להפיץ ולפרסם מידע בארגון.

1. ייצור תמונה אחת מהימנה של מצב הארגון ונטרול איי מידע, מידע כפול ולא אמין שנוצר בגופים שונים בתוך אותו הארגון. חלק מהמהלך הינו יצירת שפה עסקית אחידה.
2. יישום האסטרטגיה העסקית בכל שכבות הארגון ע"י קישור מדדי העל של הארגון לבין מדדים שהוגדרו ליחידות המטה והיחידות התפעוליות.
3. קיצור זמני איסוף, ניתוח וקבלת החלטות – יצירת תהליכים עקביים ושיטתיים של ניתוח וקבלת החלטות במטרה לייצר יותר ערך מהמידע הקיים.
4. זיהוי הזדמנויות ומגמות עסקיות תוך ניתוח מידע הנמצא בבעלות הארגון. שיווק מבוסס BI מאפשר לנתח לקוחות, מגמות וצרכים וליצור ערוצי תקשורת מתאימים מול הלקוח.

להדפסה: /vault/Business Intelligence.p